20世纪90年代初，工程机械代理制进入中国，从一开始，就没有完全照搬西方的模式。

在代理制发展比较成熟的欧美国家，代理商与制造商在产品结算环节，基本上都是买断形式，这就相当于代理商为制造商筑起了一条护城河，使制造商能够更专注于产品研发与制造，这也使得代理商与制造商能够站在一个平等的位置上去对话。

然而由于中国国情及经济发展阶段的特殊性，除卡特彼勒外，大多数外资品牌以及国产品牌在考虑到中国本土代理商的经济实力以及管理经验之后，都选择以寄售的方式与代理商结算。

如今，经过30多年的发展，国内一批代理商的管理理念和经验愈加成熟，也具备了一定的经济实力，对于厂商关系，以及产品买断和寄售方式也有了更深入的思考。业内已有一些代理商有了从寄售向买断转型的呼声，希望以此重塑厂商关系。

为此，《今日工程机械》杂志在官方微信公众号发起了一次业内讨论，邀请广大业内同仁发表各自的看法，共同关注并推动中国工程机械代理制的健康发展。互动文章一发出，我们就收到了一些热心读者的留言与反馈。

为真实反映读者的观点，本刊选取部分精选留言如下。

【精选留言】月色沾衣：

1、考虑一个机制要考虑现实可行性与约束条件。在买断机制下，实质上代理商承担了制造商的库存风险，由此获得了风险对价，对价的部分是制造商给予代理商的终端市场价差与返点。这种机制必须建立在代理商群体的资产密度、资金实力之上。而在高速发展初期，代理商没有资金实力的情况下，寄售机制成为最现实也是最合理的选择。因为，在一个高速发展的行业，不冒风险、不加杠杆就是最大的风险。

2、如今重新讨论买断机制，实质上是在探讨高速增长期结束之后，高周转前提不在的情况下要考虑风险对价的价值。给予代理商更高的利润率本质上是因为代理商承担了更高的风险——在红利期结束后，风险对价的比值上升了，所以必须要给代理商更高的利润，而不是年年高指标压着高成长。

由此，我认为文章中最后一句话说得非常好，考虑寄售还是买断，本质上是重塑厂商关系。只有双方都意识到风险对价的价值提升了，在这个共识之下，制造商必须为了平抑风险向代理商让渡更大的利润，方式可以探讨，机制可以灵活调整。换言之，如果双方无法形成共识：那么代理体系的崩塌只是时间问题，不管寄售还是买断，都无法在一层不坚固的地基上盖房子。

【精选留言】管文飞：

1、“寄售结算”方式来自于小松，上世纪90年代小松进入中国时，融资渠道不畅通，而部分代理商连样机都买不起，所以就由小松出钱放置样机，供客户试驾，等有订单后，工厂再发货，后来总结为“流通零库存”概念，并把这种模式从中国推广到了全世界，所以全世界小松代理体系基本上都这样。

2、卡特彼勒则是经历百年发展，代理体系很成熟，新兴市场由成熟代理商开发，不用考虑买不起样机。卡特彼勒是经典的美国企业作风——干脆直接：告诉你市场如何，建议你买多少，当然买的越多越优惠。通过价格、融资条件，甚至车型配置等进行优惠，这样更利于财务合规，也更适合国际化。

3、国内则以某企业为例，为了财报好看，代理商设备的结算价格高于市场销售价，这样制造商在财报上的销售额与利润就好看，之后再通过销量、市占率等系数进行返利补贴调节，厂商之间信任度差，导致了制度性的不买断。

4、此外，国内除个别大企业在纠结直营还是代理外，一些企业已经转向直营，由制造商去设立各地的营销中心，这样短期可以降低15%左右的营销成本，对于这些企业买断与寄售只是个财务问题。

综上所述，买断与寄售虽只是管理手段和市场策略不同，但也有其复杂成因。改变除带来管理挑战外，是否会让代理商的地位上升，让制造商愿意让渡一部分利益出来，还是要基于市场情况与现实挑战。

【精选留言】神经蛙：

1、买断有主动买断和被动买断之分。主动买断比如卡特彼勒，可以根据今年制定明年的经营计划，其他品牌和代理商想模仿，要评估自己的现金流情况。

2、被动买断是品牌为冲击占有率和市场地位的营销策略，代理商大多为眼前利益不得已而为之。买断后如遇市场波动，容易造成代理商的经营负担，遇到这几年的价格战激烈，价格不断下探，为了现金流，不得不便宜处理，赔钱卖，会导致代理商崩盘。

3、如果是寄售制，制造商和代理商会根据市场变化和需求情况，灵活调整库存，有利于在现在的行情下轻装前行。

【精选留言】徐行观世界：

根据市场，因地制宜，买断销售可以发挥它的灵活性作用。比如广西地区，这几年林业经济发展迅速，需要不少特殊林业设备，谁能根据客户需求让制造商定制出特殊工况的设备，谁就抢占了市场先机。定制产品让客户买断，甚至有些产品贴上代理商标签，制造商让利给代理商一次性买断，让代理商根据自身市场情况，自主定价销售，从中也能彰显出代理商的实力和能力。随着工程机械行业的调整，制造商让代理商试水买断与寄售产品双管齐下，并驾齐驱，个人认为是当下行情比较可行的模式。

通过这些留言，以及本刊记者的调研走访，梳理观点如下：

01、买断和寄售的本质区别：设备产权及风险的归属问题

买断是指代理商获得设备时，产权和风险随之转移给了代理商。欧美品牌大多采取买断形式，只是在账期上有所差别。卡特彼勒是交货和付全款同期进行式的买断，代理商提前3至6个月向制造商订货，交机时付全款。有的品牌是有一定的账期，代理商即卖即结，没卖掉的部分在180天后或一个双方约定的时间节点前结清全款。有的品牌代理商如果暂时缺乏资金还可以向制造商做库存融资，可以低利率甚至零利率。这些都是欧美品牌制造商和代理商之间合作的典型模式。从经济层面上来讲，后两种模式和寄售接近，但是在本质上是不一样的，因为设备产权已转移给代理商。

在代理制的逻辑中，设备产权及风险的归属是很核心的问题。

在买断制度下，代理商的资金是制造商和代理商建立合作的一个重要原因。在《卡特彼勒之道》一书中写道卡特彼勒的代理商需要具备4个条件，“拥有足够的资金，能按时付清订购产品的费用，保证不影响产品供应方生产资金的周转”排在第一位。制造商发货给代理商就视同销售，代理商收货付全款或在一定账期内付全款，设备的产权和风险就都转移给了代理商，这种方式使得制造商只承担较小的库存风险和资金占用风险。

在寄售制下，样机的物权仍属于制造商，只是由代理商管理。为防止代理商随意处置样机，从风险角度考虑，制造商要求代理商做无限责任担保，即便如此，实际上很多代理商的担保资产和物权之间也并不平衡，价值极其不对等。这是一个核心原因：寄售制使得代理商有机会处置超出其所拥有净值的资产，而制造商则要有对等的对价，获得对价就需要担保。但是从代理商角度讲，无限责任担保因为要押上代理商的全部身家，厂商在签订代理协议时，这也往往是很多代理商极不情愿的一个条款。站在各自利益的角度，双方都没错，但是在无形中也形成了一种矛盾，这也是寄售制存在的一个弊端。

02、寄售制度的成因及当前存在的问题

工程机械代理制在进入中国时，只有卡特彼勒是引进了国外成熟的代理商，包括小松在内的其他外资品牌考虑到当时中国渠道企业的实力后，大多选择在本地发展和培养代理商，这些代理商在发展初期不具备买断设备的资金实力，因此寄售制度应运而生，后来中国本土品牌也借鉴了这种模式，这也是中国特色代理制和国际通行代理制的一个核心区别。

在市场度过高速成长期，寄售制在金融杠杆的加持下，在制造商对占有率的执念下，使得工程机械市场出现了透支。一部分不具备持续经营条件的客户被拉入行业，造成终端市场的失序竞争，使得一些原本有机会成长的中高端客户成长的空间被剥夺了，行业客户整体质量下降。随着市场进入下行期，大量用户逾期，代理商因为在融资销售中承担反担保的责任，很多代理商因资不抵债而破产或被迫退出市场。仍在市场上坚守的代理商，也深陷价格战的泥潭，利润空间逐步被挤压。

03、买断有助于客户质量的整体提升

代理商买断设备后，反担保也将随之退出历史舞台。代理商对客户的选择将更加严格和理性，客户也将对自己的信用负责，以个人资产为抵押向融资机构申请贷款，这将有助于提升整个行业的客户质量，朝着新质生产力的方向发展。在买断模式下，产业链各方承担各自的责任和风险，获取各自应得的合理利益，形成一个良性的循环。

04、买断or寄售，核心决定因素在于制造商的价值观

既然买断设备可以使制造商降低风险，但制造商也并不一定都愿意这么去做，主要取决于制造商的价值观。

目前国内制造商的关注点更多还在销量和占有率上。假如现在采用去担保、寄售转买断等举措提高门槛，虽然会使客户质量有很大提升，但是会导致销量和占有率的大幅下滑。所以是注重长期发展，保证自身及产业链的健康发展还是更注重短期的行业地位，最终要看制造商选择走哪条路。

当然，买断对代理商的资金实力要求也很高。中国工程机械市场经历了30多年的高速发展，一批外资品牌的代理商和一些国产品牌的代理商已具备一定的资金实力。但是大部分代理商尤其是近几年新进入市场的代理商，因进入门槛低，亦缺乏积累，距离能够买断还有相当大的差距。

据了解，目前已有个别本土品牌制造商开始有计划、分步骤地向买断转型，并且其代理商群体也已具备一定的经济实力，有可能先以试点的形式去推进。

05、买断也许是厂商关系重塑的前提

综合以上分析，正是因为在寄售制下，制造商允许代理商先卖货再付款，在风险对价上不对等，而且一部分制造商在主观上有一定的优越感，造成了厂商关系的不对等，代理商属于比较弱势的被动地位。

然而，市场由增量转入存量后，形势已发生了变化，代理商虽然没有一次性买断的风险，但因承担反担保责任，其风险点后置，利润又难以支撑，在风险对价关系中，处于风险更大的一方，因此代理商希望重塑厂商关系的想法更加强烈。在这样的背景下，买断也许将成为重塑造厂商关系的前提。

卡特彼勒的买断也并不是说代理商买断了，厂商之间就两不相干了，事实上，卡特彼勒时刻都在关注着代理商的健康状况。在遇到市场突变的特殊时期，卡特彼勒为使代理商免于陷入经营困境，甚至会回购一部分设备，帮助代理商度过生存危机。另外，卡特彼勒依托全球强大的代理商网络，也会帮助代理商在内部网络调配库存。卡特彼勒的分销服务部（Distribution Service Dept，简称DSD）独立于销售部，在级别上甚至比销售部的级别还高，是专门服务于代理商，帮助代理商稳序经营的。值得一提的是，DSD关注的是代理商的健康状况，与销量无关，这与很多品牌的代理商支持部门隶属于销售部，在底层逻辑上有很大的不同。

因此，选择买断或寄售，本质上是厂商关系的重塑。但是如果制造商在底层价值观上没有发生根本的改变，即使采取买断形式也不会特别顺畅。卡特彼勒的模式虽然独特，其他品牌要学习，也要经历一个过程。另外，因为国情的不同，以及代理商群体的整体实力差异，由寄售转向买断将经历很长的一段时间。

其实，无论是买断还是寄售，只是“术”上的不同，决定厂商关系的还是在“道”的层面。这里的“道”是指制造商的经营理念和核心价值观，制造商只有真正认可和尊重渠道的价值，真正从企业自身和行业生态长期可持续良性发展的角度去想、去做、去说，做到知行合一，才能形成厂商共赢的局面，进而推动全行业的健康发展。